Термин «цифровая трансформация» повсеместно используется, но до полного понимания его сути пока далеко. Изначально он подразумевал фундаментальные изменения стереотипов мышления, методов работы и управления в условиях всеобщего тяготения к «цифре» и очень динамичного рынка. Необходимость в структурных изменениях неоспорима, но неправильное употребление этого термина дискредитирует его при практическом применении.
Миф 1: Каждая компания должна цифровизироваться
Не каждый процесс или бизнес-модель нуждаются в этом. Цифровая трансформация представляет собой не только обновление ПО и внедрение новых ИТ-решений. Это преднамеренный цифровой удар по, возможно, вполне эффективно функционирующей системе.
Помните, что эффект от любой инициативы определяется ростом доли рынка, дохода и прибыли или сокращения расходов. Далеко не для всех компаний цифровизация рентабельна, даже если они смогут смоделировать свои бизнес-процессы во всех тонкостях.
Нужно просчитать ее эффективность, чтобы можно было с уверенностью утверждать, что какие-то ключевые процессы в итоге существенно упростятся.
Миф 2: Цифровизация означает использование новейших технологий
Быстрый эффект цифровизации обеспечивается за счет традиционных операционных и стратегических технологий, а не новых (дополненная реальность) или прорывных (машинное обучение).
Основной выигрыш обеспечивают проверенные решения, например, сети и базы данных, ERP, CRM. Давайте вспомним, каким образом Uber и Airbnb постепенно удалось потеснить другие системы заказа такси. Новые технологии действительно способствовали росту известности этих брендов, но основные выгоды они получили за счет мобильных телефонов, приложений и сайтов, оптимизированных для выполнения быстрых транзакций и отслеживания местоположения.
Иными словами, нужного воздействия зачастую легче добиться с применением широко используемых технологий, нежели с помощью новейших и еще недоступных большинству.
Миф 3: Прибыльные большие компании будут успешнее в цифровизации
Если все в компании идет хорошо, вероятность значимых преобразований невелика. Менее устойчивые игроки более склонны к подобным преобразованиям просто потому, что им нужно быстро что-то менять.
Преуспевающие организации по понятным причинам относятся к изменениям настороженно. И руководители, предлагающие изменения, становятся легкой мишенью для внутренних оппонентов, особенно если изменения продвигаются медленно или со сбоями.
Правда состоит в том, что в организациях, где люди чувствуют себя комфортно, они в большинстве своем сопротивляются цифровым преобразованиям.
Миф 4: Мы должны «взорвать» нашу отрасль раньше, чем это сделает кто-то другой
Прорывные преобразования редко инициируются теми лидерами рынка, чьи бизнес-модели определяют развитие отрасли в течение многих лет. Хотя лидеры рынка часто вслух гордятся своей ролью новаторов и сотрясателей основ, на деле они, как правило, не являются такими уж поборниками перемен, во всяком случае до тех пор, пока у них не начнут снижаться прибыли, и их акционеры не поставят вопрос о необходимости преобразований.
Опыт показывает, что кардинальные изменения часто осуществляют стартапы, делавшие смелые ставки против привычных бизнес-моделей.
Миф 5: Руководители ждут не дождутся цифровизации
Количество руководителей, которые действительно хотели бы преобразовать свои компании, невелико. Между тем цифровизация требует мощной поддержки со стороны топ-менеджмента. И хотя концепцию цифровизации можно «продать» вверх по цепочке управления, этого будет недостаточно. Для успеха преобразований необходима открытая и непрерывная поддержка со стороны руководства.
Такую поддержку обеспечить гораздо труднее, чем можно предположить. Топ-менеджеров также пугает сложность проектов. Приятно думать, что в первую очередь руководители заботятся о средствах, которые обеспечат процветание компании в длительной перспективе, но обычно существует большой разрыв между словами о цифровизации и тем, что топ-менеджеры действительно готовы делать.
Подписывайтесь на наш Телеграм (@rubicomrussia) и Яндекс.Дзен, чтобы быть в курсе событий.
